Quinta-feira, 16h. O comercial pergunta ao planejamento: "Dá para entregar 800 caixas do produto A ao varejista até o dia 20?"
O planejador abre o saldo: 1.000 caixas em estoque. "Dá."
Na sexta, o quadro é outro. Das 1.000 caixas, 400 aguardam liberação da qualidade e 300 já estão reservadas para outro pedido. Disponível de verdade: 300. O cliente, que já tinha avisado a loja, recebe uma segunda mensagem, desta vez com um "não". (O exemplo é fictício, de uma indústria de bens de consumo.)
O estoque não estava errado. O problema foi a pergunta que a promessa fez a ele. Prometer é assumir um compromisso com quantidade e data; quando só o saldo é consultado, o compromisso vira palpite. Este texto mostra o que a promessa precisa olhar, como a resposta deve ser dada e o que fazer na semana em que ela não fecha.
ATP e CTP, em duas linhas
- ATP (available to promise, disponível para prometer): o que pode ser prometido com o que já existe ou já está programado. Considera o estoque disponível e os recebimentos e a produção programados, descontando o que já está comprometido com outros pedidos.
- CTP (capable to promise, capaz de prometer): quando o ATP não cobre o pedido, pergunta se a empresa consegue produzir e entregar a quantidade na data, olhando capacidade, materiais e prazos.
Resumindo: o ATP olha o que a empresa tem; o CTP olha o que ela consegue fazer. São definições simplificadas, e cada empresa e cada sistema aplicam essas ideias à sua maneira.
O que a promessa precisa olhar
Cinco pontos entram na conta:
- Estoque disponível, não só físico. Desconte o que está bloqueado, em quarentena ou reservado. Em químico e farmacêutico, entram também lote e validade.
- Recebimentos com grau de confiança. Uma entrega confirmada pelo fornecedor não vale o mesmo que uma previsão.
- Capacidade do recurso gargalo. O que já está programado, e o que está na zona congelada, pesa mais do que a capacidade nominal.
- Materiais e embalagens. O pedido é de um produto, mas a data depende do insumo mais atrasado.
- Regras de alocação. Cota por cliente ou canal, prioridade e quem pode mexer em um pedido já prometido.
Voltando ao exemplo. Com o olhar completo, a resposta é outra. Há 300 caixas disponíveis hoje. A linha 2 libera mais 400 no dia 17, depois da liberação da qualidade. Até o dia 20, são 700 caixas. As 100 restantes só caberiam no dia 20 se a linha 2 mudasse a sequência, o que atrasaria o pedido de outro cliente. Sem essa mudança, a próxima janela é o dia 23.
A resposta precisa dizer o motivo
"Sim" e "não" sem causa travam a negociação. Quem recebe um "não" não sabe o que perguntar. Quem recebe um "sim" não sabe do que ele depende.
Uma resposta de promessa útil tem quatro campos:
- Quantidade e data que a empresa consegue assumir.
- A restrição que limita o restante: qual é, onde está e até quando.
- As alternativas, com o que cada uma muda: fracionar a entrega, trocar de item, aceitar outra data, mudar a sequência.
- Quem decide o que passa da regra, como mexer no pedido de outro cliente.
No exemplo: "Podemos assumir 700 caixas até o dia 20. As outras 100 esbarram na linha 2, ocupada até o dia 19. Opções: entregar no dia 23, ou antecipar mudando a sequência, com impacto em outro pedido. A segunda opção depende da decisão do comercial."
Assim, a conversa com o cliente é sobre alternativas, não sobre desculpas. E a restrição vira dado: se a mesma linha aparece em três respostas do mês, o problema deixou de ser exceção e deve ir para o S&OP, como pauta de capacidade ou de política de estoque.
Quando a promessa não fecha: a exceção da semana
No S&OE, uma promessa que não fecha é uma exceção como qualquer outra. Uma sequência curta, na reunião semanal ou no mesmo dia:
- Registre o pedido, a restrição e a data em que ela termina.
- Liste as opções e o impacto de cada uma: antecipar um recebimento, fracionar a entrega, mudar a sequência, substituir o item, renegociar a data.
- Decida conforme a alçada. Quem pode mexer em pedido de outro cliente? Defina isso antes, não na hora.
- Comunique o cliente com data e motivo.
- Registre a decisão e confira, na semana seguinte, se a restrição se repete.
Cinco ideias práticas
- Troque "tem estoque?" por "quanto está disponível para prometer, e até quando?".
- Separe recebimentos confirmados de recebimentos previstos.
- Padronize a resposta em quatro campos: quantidade e data, restrição, alternativas e quem decide.
- Defina com antecedência a alçada para mexer em pedido já prometido.
- Conte as restrições que se repetem e leve as mais frequentes ao S&OP.
Onde o RunRate IP entra
Na versão demo do RunRate IP, a área de materiais e promessa reúne a bancada de MRP, o pegging (a ligação entre cada necessidade e a sua origem) e a promessa de pedidos (ATP/CTP) com a restrição explicada. A demonstração usa empresa fictícia e dados sintéticos e serve para conversar sobre o processo; a adaptação à realidade de cada empresa é tratada em conversa individual.
Para ver essa tela em funcionamento, conheça as aulas ao vivo e a comunidade do RunRate IP ou fale conosco agora para uma demonstração com o seu processo.
Exemplos fictícios, para ilustrar o método. ATP e CTP aparecem em definições simplificadas; cada empresa e cada sistema as aplicam à sua maneira. A versão demo do RunRate IP usa empresa fictícia e dados sintéticos.
Michel Nachbar, CSCP
Michel Nachbar, CSCP. 27 anos em supply chain, implantando S&OP e SAP IBP na indústria brasileira. Traduz cada release em decisão de planejamento.
Assine a IBP na prática no LinkedIn →